En el mes de Mel mes de marzo del año 2005, el grupo brasileño Camargo CorrêaCorrea, uno de los grupos industriales más importante de Brasil, necesitaba desarrollar un programa de comunicaciones para apoyar un proyecto más que ambicioso: adquirir las empresas que integraban el Grupo Fortabat, entre ellas Loma Negra, la principal compañía cementera argentina, para convertirse en el mayor operador regional en el negocio del cemento.nos contrató para llevar adelante un programa de comunicaciones en la Argentina y en otros países de Latinoamérica, tras su decisión de adquirir Loma Negra y el resto de las empresas que conformaban el Grupo Fortabat.
El Grupo Camargo Corrêa Correa es un holdinggrupo industrial brasileño que factura más de U$S 3.000 millones, emplea a 33.000 personas y tiene su negocio diversificado en sectores tan diferentes como el de la construcción, el siderúrgico, el de cemento, el textil, el de calzados, o el cuidado del medio ambiente, entre otros.y está estructurado en 10 unidades de negocios: Ingeniería y Construcción, Construcciones y Edificaciones, Incorporación, Cementos, Calzados, Textiles, Energía, Transporte, Medio Ambiente y Siderurgia.
A través de un acuerdo con Bloomsbury Publishing Ltd., la editorial inglesa a cargo de la producción de la edición original de los libros de la saga de Harry Potter, KEL Ediciones comenzaría a vender en Argentina el 6° libro de la serie en el mismo momento en que su autora, JK Rowling, comenzara a leerlo en el Gran Hall del Edimburgh Castle, en Escocia, dando comienzo formalmente a su venta al público. La fecha en que eso ocurriría seria el 16 de Julio de 2005.
Este proyecto se daba en medio de un contexto caracterizado por una importante reacción mediática, provocada por el hecho de que, luego de la crisis económica que se desencadenó a finales de 2001, varias empresas relevantes locales había sido compradas por compañías brasileñas, proceso que los medios comenzaron a calificar como de “desnacionalización de la industria”.
Las conversaciones entre Camargo Corrêa y el Grupo Fortabat ya habían tomado estado público y tanto el Gobierno argentino como el mercado seguían de cerca lo que estaba ocurriendo.
Desde el punto de vista de la comunicación, la adquisición de una empresa emblemática de la Argentina por parte de una compañía brasileña planteaba varios desafíos, teniendo en cuenta el siguiente contexto:
■ Luego de la crisis económica que se desencadenó a finales de 2001, varias empresas relevantes locales fueron compradas por compañías brasileñas, proceso que los medios comenzaron a calificar como “desnacionalización de las empresas locales”;
■ Algunos procesos de adquisición, comenzados varios años antes, no contaban aún con la aprobación de los entes reguladores;
■ En algunos medios locales se había comenzado a mencionar a Camargo Correa como uno de los compradores de Loma Negra.
En este contexto, Nnuestra tarea consistió enera la de desarrollar un plan amplio de comunicaciónuna estrategia de comunicaciones para lograr que la llegada de Camargo Corrêa al mercado argentino no fuera tomada como un problema derivad de la reciente crisis que había atravesado el país, sino como la llegada de un grupo industrial importante al país para invertir y contribuir con el desarrollo de la industria local.
, que consideró diferentes etapas y durante el cual se trabajó junto con el Director de Relaciones Institucionales y Asuntos Legales, el Gerente General, y los Directivos de la Casa Matriz en Brasil. Además, colaboramos estrechamente con la Directora de Recursos Humanos, en un complejo proceso de transición que involucró alrededor de 1.800 personas, acostumbradas a un estilo muy particular de gestión.
En el mes de Mel mes de marzo del año 2005, el grupo brasileño Camargo CorrêaCorrea, uno de los grupos industriales más importante de Brasil, necesitaba desarrollar un programa de comunicaciones para apoyar un proyecto más que ambicioso: adquirir las empresas que integraban el Grupo Fortabat, entre ellas Loma Negra, la principal compañía cementera argentina, para convertirse en el mayor operador regional en el negocio del cemento.nos contrató para llevar adelante un programa de comunicaciones en la Argentina y en otros países de Latinoamérica, tras su decisión de adquirir Loma Negra y el resto de las empresas que conformaban el Grupo Fortabat.
El Grupo Camargo Corrêa Correa es un holdinggrupo industrial brasileño que factura más de U$S 3.000 millones, emplea a 33.000 personas y tiene su negocio diversificado en sectores tan diferentes como el de la construcción, el siderúrgico, el de cemento, el textil, el de calzados, o el cuidado del medio ambiente, entre otros.y está estructurado en 10 unidades de negocios: Ingeniería y Construcción, Construcciones y Edificaciones, Incorporación, Cementos, Calzados, Textiles, Energía, Transporte, Medio Ambiente y Siderurgia.A través de un acuerdo con Bloomsbury Publishing Ltd., la editorial inglesa a cargo de la producción de la edición original de los libros de la saga de Harry Potter, KEL Ediciones comenzaría a vender en Argentina el 6° libro de la serie en el mismo momento en que su autora, JK Rowling, comenzara a leerlo en el Gran Hall del Edimburgh Castle, en Escocia, dando comienzo formalmente a su venta al público. La fecha en que eso ocurriría seria el 16 de Julio de 2005.Este proyecto se daba en medio de un contexto caracterizado por una importante reacción mediática, provocada por el hecho de que, luego de la crisis económica que se desencadenó a finales de 2001, varias empresas relevantes locales había sido compradas por compañías brasileñas, proceso que los medios comenzaron a calificar como de “desnacionalización de la industria”.
Las conversaciones entre Camargo Corrêa y el Grupo Fortabat ya habían tomado estado público y tanto el Gobierno argentino como el mercado seguían de cerca lo que estaba ocurriendo.
Desde el punto de vista de la comunicación, la adquisición de una empresa emblemática de la Argentina por parte de una compañía brasileña planteaba varios desafíos, teniendo en cuenta el siguiente contexto:
■ Luego de la crisis económica que se desencadenó a finales de 2001, varias empresas relevantes locales fueron compradas por compañías brasileñas, proceso que los medios comenzaron a calificar como “desnacionalización de las empresas locales”;
■ Algunos procesos de adquisición, comenzados varios años antes, no contaban aún con la aprobación de los entes reguladores;
■ En algunos medios locales se había comenzado a mencionar a Camargo Correa como uno de los compradores de Loma Negra.
En este contexto, Nnuestra tarea consistió enera la de desarrollar un plan amplio de comunicaciónuna estrategia de comunicaciones para lograr que la llegada de Camargo Corrêa al mercado argentino no fuera tomada como un problema derivad de la reciente crisis que había atravesado el país, sino como la llegada de un grupo industrial importante al país para invertir y contribuir con el desarrollo de la industria local., que consideró diferentes etapas y durante el cual se trabajó junto con el Director de Relaciones Institucionales y Asuntos Legales, el Gerente General, y los Directivos de la Casa Matriz en Brasil. Además, colaboramos estrechamente con la Directora de Recursos Humanos, en un complejo proceso de transición que involucró alrededor de 1.800 personas, acostumbradas a un estilo muy particular de gestión.
a.1.- OJBETIVO GENERAL DEL PLANLos Objetivos del Plan de Comunicaciones:
La situación en el momento en que se comenzó a trabajar en la estrategia de comunicaciones era la siguiente:
Camargo Corrêa y el Grupo Fortabat estaban en la última etapa de negociación de la adquisición de Loma Negra y sus empresas vinculadas;
Era desde el punto de vista formal una operación que debía ser aprobada por organismos reguladores tanto de Argentina como de Brasil y que involucraban también al Gobierno de Uruguay, donde Loma Negra tenía operaciones; y
Las negociaciones que se estaban llevando a cabo establecían que, cuando las partes llegaran a un acuerdo y se presentara la operación ante los organismos reguladores correspondientes, comenzaría un período de administración conjunta del negocio, en donde Camargo Corrêa tendría a su cargo la Presidencia del Directorio y la Gerencia General de Loma Negra, lo que se extenderá hasta la aprobación formal de la adquisición.
Dada la relevancia de la operación y las restricciones formales, resultaba inconveniente postergar su difusión hasta las aprobaciones formales, lo que hace necesario considerar 5 momentos diferentes en lo que a comunicación se refiere:
El En ese escenario, el objetivo centralbásico del programa de comunicación implementado fue comunicar en todos los casos la llegada de debía ser comunicar la llegada de Camargo Corrêea al mercado argentino como una señal positiva para el país, necesitado de empresas líderes que comprometieranan inversiones de largo plazo.
Junto con la evaluación de este escenario, se realizó además un Mapa de Riesgos, tratando de identificar los principales desafíos que Camargo Corrêa encontraría en el proceso de adquisición del Grupo Fortabat y en su llegada al país, para, a partir de allí, definir con mayor precisión los objetivos estratégicos.
Este análisis mostró la existencia de riesgos vinculados a la comunicación de la operación, riesgos de tipo político, riesgos internos relacionados con la negociación del acuerdo y riesgos derivados de la acción de la competencia (Ver Anexo IV).
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS EN EL CORTO PLAZO:
Lo primero que permitió ese trabajo fue fijar los criterios básicos para minimizar el impacto de estos riesgos:
Permitir que el Gobierno obtuviera réditos de la operación, informándole de la firma del acuerdo antes que a nadie y dándole un papel relevante en la difusión pública del acuerdo;
Establecer una relación de colaboración con el Grupo Fortabat y particularmente con los accionistas, de modo de involucrarlos en ciertos aspectos de la comunicación en donde claramente pueden facilitar los procesos;
Definir claramente el alcance de la operación, resaltando el carácter estratégico de todas y cada una de las componentes del negocio; y
Adoptar definiciones claras, desde el primer momento, acerca de los primeros pasos a dar una vez a cargo de la gestión de Loma Negra y sus empresas relacionadas.
Complementariamente se utilizo para definir los objetivos estratégicos de la comunicación en el corto y mediano plazo, que eran esenciales para poder comenzar a instrumentar el programa:
Poner el foco en la compra y no en la venta;
Manejar mensajes absolutamente consistentes en Argentina, Brasil y Uruguay;
Lograr una actitud positiva del Gobierno Argentino;
Disipar rápidamente cualquier duda que el anuncio generara entre el personal de Loma Negra;
Evitar conflictos con lo sindicatos vinculados a la actividad de Loma Negra; y
Evitar que se cuestionaran aspectos esenciales de la operación.
a.2.- Públicos Prioritarios y Mensajes a Comunicar
A partir del momento de la firma del acuerdo entre Camargo Correa y Loma Negra, se propuso como objetivos estratégicos de comunicación en el corto plazo:
Poner el foco en la compra y no en la venta.
Manejar mensajes absolutamente consistentes en Argentina, Brasil y Uruguay.
Lograr una actitud positiva del Gobierno Argentino.
Disipar rápidamente cualquier duda que el anuncio generara entre el personal de Loma Negra
Evitar conflictos con lo sindicatos vinculados a la actividad de Loma Negra.
Evitar que se cuestionaran aspectos esenciales de la operación.
Con los objetivos definidos, se trabajó en determinar cuáles debían ser los grupos de públicos prioritarios y qué mensajes básicos debían transmitirse.
Como públicos prioritarios se definieron los siguientes:
Gobierno:
a Poder Ejecutivo Nacional;
b Congreso Nacional;
c Autoridades Municipales y Provinciales de las localidades en que existen plantas de Loma Negra; y
d Organismos reguladores y otros organismos que requieren de comunicaciones formales.
Empleados de Loma Negra y de sus empresas subsidiarias.
Prensa (Medios gráficos, Agencias de Noticias, Radio, TV & Internet) en Argentina y en la región.
Clientes y Proveedores de Loma Negra y de sus empresas subsidiarias.
Otros Grupos vinculados a la actividad de Loma Negra:
a Sindicatos;
b Relaciones en el Sector Financiero y en el Sector Empresario;
c Intereses brasileños en Argentina e intereses uruguayos en Argentina; y
d Otros Grupos (ONG & otras relaciones de la Fundación Fortabat).
Como mensajes básicos a comunicar, fueron definidos los siguientes:
CC ha adquirido Loma Negra con el objetivo de ingresar en el mercado argentino y ser la empresa líder en el negocio del cemento;
Su intención es enfocarse en forma inmediata en estabilizar el negocio y continuar abasteciendo regularmente a sus Clientes, sin alterar sustancialmente la estructura actual de Loma Negra y evitando reorganizaciones que puedan implicar despidos, cierres de plantas o alteraciones en los planes de inversión previstos por Loma Negra;
Sus planes de mediano y largo plazo son:
a Aprovechar las sinergias entre Loma Negra y Camargo Correa Construcciones que representen mejoras en la capacidad productiva y la salud económica y financiera de la empresa adquirida;
b Consolidar su liderazgo a través del desarrollo de productos de calidad internacional;
c Convertirse en una compañía modelo, que brinde a su gente oportunidades de capacitación, desarrollo profesional y progreso personal; y
d Trabajar fuertemente en cuestiones sociales.
Factores críticos en la comunicación:
Se identificaron cuatro factores críticos de éxito para el programa de comunicación:
1.- La presentación de la operación:
La operación debía ser presentada como una compra y no como una venta, destacando que la operación era positiva para el país y para todos los grupos involucrados.
2.- La actitud pública de Camargo Correa:
La Compañía debía llegar con una actitud amigable, abierta, de alguien que viene a construir un proyecto y relaciones de largo plazo en el país.
3.- La consistencia de los mensajes:
Debía haber un solo mensaje para todos los grupos a los que se había definido como prioritarios en la acción de comunicación, quedando claro de este modo que el de Camargo Correa era un buen proyecto, desarrollado en forma cuidada y considerando los intereses de todos los sectores involucrados.
4.- La coordinación en la difusión de la información:
Se consideró clave que todos los grupos con los que la Compañía fuera a comunicarse recibiera la noticia de la propia Compañía, ya sea en forma directa o a través de las vías indirectas, definidas por la Compañía, así como también que tuvieran la posibilidad de acceder a contactos que les permitieran aclarar cualquier duda.
b.- EJECUCIÓN DEL PROGRAMA
La ejecución del programa se implementó tomando en cuenta los 5 momentos que habíamos identificado al analizar las características del proyecto.
Durante la etapa de Preparación para lo que habíamos denominado “Day 1” se realizaron contactos previos con el Gobierno, se trabajó en la producción del material y en la previsión de la logística necesaria para las acciones a llevar adelante el día del anuncio, en el entrenamiento de voceros, en la integración del equipo de comunicación y en el desarrollo del Plan de Comunicaciones para los primeros 90 días de gestión.
En el “Day 1” o el trabajo previo fue clave para poder llevar adelante las acciones proyectadas en forma ordenada y eficaz. El trabajo ese día se enfocó en 6 tareas clave:
Anuncio al Gobierno:
a Fue el primer grupo en enterarse, a través de un encuentro directo con Directivos de Camargo Correa del máximo nivel;
b Se informó de la operación a través de un llamado telefónico a los Intendentes de las localidades en donde están las plantas de Loma Negra y a los Gobernadores respectivos; y
c Se informó de la operación a los Gobiernos de Brasil y Uruguay.
Anuncio a la prensa:
a Se organizaron reuniones con los principales medios gráficos nacionales, y agencias de noticias nacionales e internacionales;
b Se distribuyó información a medios complementarios, incluyendo corresponsales de medios uruguayos y brasileños;
c Desde Brasil se informó a la prensa local; y
d Desde Buenos Aires se distribuyó un comunicado a la prensa local uruguaya y a los principales medios de los países de la región.
Anuncio al Personal de Loma Negra y de sus subsidiarias:
a A través de una comunicación simultánea en las 9 plantas, vía Intranet o cartelera, según el caso;
b Se distribuyó el Nº 1 del “House-Organ” de Loma Negra, dirigido a “El Personal y las Familias de Loma Negra y sus empresas relacionadas”; y
c Se envió un “Wellcome Kit” a las casa de los empleados de Loma Negra y de las subsidiarias de Loma Negra.
Anuncio a los Sindicatos:
a Se organizaron reuniones con representantes de los Sindicatos, en las que participaron directivos de Camargo Correa y Loma Negra; y
b Se informó de la operación a los Sindicatos vinculados con la operación de la subsidiaria de Loma Negra en Uruguay.
Anuncio a Clientes y Proveedores:
a Se seleccionó un grupo de Clientes y Proveedores clave de Loma Negra y sus empresas subsidiarias, a los que se les informó de la operación a través de un llamado telefónico; y
b Se envió una carta a toda la base de Clientes y Proveedores de Loma Negra y de las subsidiarias de Loma Negra.
Anuncio a otros líderes de opinión:
a Se seleccionó a Líderes de Opinión clave, a los que se les informó de la operación a través de un llamado telefónico;
b Se envió una carta a una base de Líderes de Opinión que mantienen directa o indirectamente relación con Loma Negra y sus subsidiarias;
c Se informó de la operación a los Embajadores de Brasil y Uruguay; y
d Se informó de la operación a los Embajadores de Argentina en Brasil y en Uruguay.
Toda la comunicación estuvo basada en los objetivos y en los mensajes que se habían definido, con la aclaración de que se completara el proceso formal de aprobación, se establecería un sistema de administración conjunta temporaria, en donde Camargo Correa se hará cargo de la Presidencia del Directorio y de la Gerencia General de Loma Negra, para facilitar la transición.
Mensajes básicos a comunicar:
Dada la relevancia de la operación, el mayor impacto sería el que generarían los mensajes comunicados el día de la firma del acuerdo entre las Compañías, y que básicamente definimos como:
CC ha adquirido Loma Negra con el objetivo de ingresar en el mercado argentino y ser la empresa líder en el negocio del cemento.
Su intención es enfocarse en forma inmediata en estabilizar el negocio y continuar abasteciendo regularmente a sus Clientes, sin alterar sustancialmente la estructura actual de Loma Negra y evitando reorganizaciones que puedan implicar despidos, cierres de plantas o alteraciones en los planes de inversión previstos por Loma Negra.
Sus planes de mediano y largo plazo son:
Aprovechar las sinergias entre Loma Negra y Camargo Correa Construcciones que representen mejoras en la capacidad productiva y la salud económica y financiera de la empresa adquirida;
Consolidar su liderazgo a través del desarrollo de productos de calidad internacional;
Convertirse en una compañía modelo, que brinde a su gente oportunidades de capacitación, desarrollo profesional y progreso personal; y
Impulsar fuertemente, a través de programas específicos, la idea de devolverle a la comunidad lo que la comunidad le da, al recibirla, albergarla, ofrecerle su gente y utilizar sus productos.
Camargo Correa tiene la experiencia y los recursos necesarios para mantener e incluso mejorar la posición de liderazgo que está adquiriendo en Argentina y convertirse en una más de las empresas que generan empleo y riqueza para los argentinos.
Mensaje complementario para el “Day 1”:
Como complemento de los mensajes básicos a comunicar, la información que se distribuiría el día de la firma del acuerdo entre Camargo Correa y Loma Negra debía destacar que:
Camargo Correa y Loma Negra suscribieron un acuerdo por el cual Camargo Correa adquirió la totalidad de los activos de Loma Negra.
El acuerdo será inmediatamente presentado ante las autoridades reguladoras de Argentina y Brasil que deben dar su aprobación a la operación, así como también ante el Gobierno de Uruguay, que mantiene una vinculación societaria con Loma Negra a través de ANCAP.
Hasta que se complete el proceso formal de aprobación, CC se sumará a la administración de Loma Negra, estableciéndose un sistema de administración conjunta temporaria, en donde Camargo Correa se hará cargo de la Presidencia del Directorio y de la Gerencia General de Loma Negra, cuyo objeto es facilitar la transición mientras se completa la operación.
Públicos:
1.- Los públicos con los que se trabajaría en materia de comunicación en Argentina, independiente de la etapa o momento del proceso de adquisición, fueron:
Gobierno:
Poder Ejecutivo Nacional
Congreso Nacional
Autoridades Municipales y Provinciales de las localidades en que existen plantas de Loma Negra
Organismos reguladores y otros organismos que requieren de comunicaciones formales
Empleados de Loma Negra y de sus empresas subsidiarias
Prensa (Medios gráficos, Agencias de Noticias, Radio, TV & Internet):
Argentina
Regional Latinoamericana
Clientes y Proveedores de Loma Negra y de sus empresas subsidiarias
Sindicatos vinculados a Loma Negra y a las empresas subsidiarias de Loma Negra
Otros Grupos vinculados a la actividad de Loma Negra :
Relaciones en el Sector Financiero
Relaciones en el Sector Empresario
Intereses brasileños en Argentina (Embajada, Grupo Brasil)
Intereses uruguayos en Argentina (Embajada)
Otros Grupos (ONG & otras relaciones de la FF)
Esquema del flujo de la comunicación:
Para un eficaz flujo de los mensajes, seA los efectos de asegurar un adecuado flujo de la comunicación, se estableció un modelo en el que se definían las interacciones entre los diferentes grupos y la manera en que el mensaje enviado a cada uno de ellos se repetía a su vez en los otros por efecto de estas interacciones. identificaron seis grupos prioritarios en los que Camargo Correa debía centrar sus esfuerzos de comunicación: el Gobierno, los empleados, la prensa, los sindicatos, los clientes y proveedores y otros líderes de opinión.
De estos seis grupos, tres tenían una particular relevancia, al ser, a su vez, instrumentos para llegar a los otros: Así pudimos trabajar sabiendo que los mensajes al
el Gobierno: con incidencia directa en la transmisión de los mensajes a los incidían sobre los Sindicatos, que la;
la prensa: con llegada nos permitía llegar a empleados, sindicatos, clientes, proveedores y otros líderes de opinión, y que ;
los empleados: tienen llegada directa a los facilitaban la comunicación con sindicatos, clientes y proveedores de Loma Negra (Ver Anexo V)..
El esquema gráfico planteado fue el siguiente:
Las acciones que siguieron al trabajo desarrollado en el “Day 1” estuvieron orientadas a manejar la imagen de Camargo Corrêa y la adquisición del Grupo Fortabat durante el proceso de análisis de la operación por parte de los reguladores, en especial de la Comisión Nacional de Defensa de la Competencia (CNDC) de Argentina, en comunicar la aprobación cuando ésta ocurriera y en comenzar a comunicar como una “nueva Loma Negra” inmediatamente después de la formalización de la adquisición.
Lo más relevante del trabajo realizado en cada una de estas etapas fue:
Durante el período de administración conjunta entre Camargo Correa y Loma Negra:
a La puesta en marcha del Plan de Comunicaciones de la Compañía;
b La evaluación del clima interno de la Compañía; y
c Los contactos con relaciones comerciales clave de Loma Negra y sus subsidiarias.
El día de la aprobación formal de la compra:
a La distribución de información a la prensa, el anuncio del nuevo “Management Team” y un programa de entrevistas “one-on-one” entre un grupo de medios seleccionados y el nuevo Gerente General de la Compañía, para comentar los planes de la Compañía;
b El anuncio al Personal y el lanzamiento del primer “House-Organ”; y
c El contacto con los Sindicatos y la comunicación a Clientes y Proveedores.
Ya en el inicio de las acciones de comunicación de la nueva empresa:
a El desarrollo del Plan de Comunicaciones para el 1º año de gestión, enfocado no sólo en las cuestiones institucionales más relevantes, sino además en los aspectos comerciales de la gestión de Loma Negra.
c.- RESULTADOS OBTENIDOS
2.- Los públicos fuera de la Argentina:
Los públicos con los que se trabajaría en materia de comunicación en Brasil y Uruguay, independiente de la etapa o momento del proceso de adquisición, fueron:
Gobiernos de Brasil y de Uruguay:
Poder Ejecutivo Nacional
Organismos reguladores y otros organismos que requieren de comunicaciones formales
Empleados de CC en Brasil y de la subsidiaria de Loma Negra en Uruguay
Prensa (Medios gráficos, Agencias de Noticias, Radio, TV & Internet):
Brasil
Uruguay
Clientes y Proveedores de la subsidiaria de Loma Negra en Uruguay
Sindicatos relacionados con la operación de la subsidiaria de Loma Negra en Uruguay
Otros Grupos vinculados a la actividad de Loma Negra:
Socio de Loma Negra en Uruguay.
Relaciones de Camargo Correa en el sector bancario en Brasil
Embajadores de Argentina en Brasil y en Uruguay
b.- EJECUCIÓN DEL PLAN
La implementación del programa se realizó en función de un esquema básico, planteado según las distintas etapas del proceso de adquisición, que incluyó las siguientes acciones:
1.- Preparación “Day 1”
Se realizaron contactos previos con el Gobierno.
Producción del material y previsión de la logística necesaria para las acciones del “Day 1”.
Entrenamiento de voceros.
Desarrollo del Plan de Comunicaciones para los primeros 90 días de gestión.
Integración del equipo de comunicación.
2.- “Day 1” (Firma del Acuerdo)
Anuncio al Gobierno:
- Fue el primer grupo en enterarse, a través de un encuentro directo con Directivos de Camargo Correa del máximo nivel.
- Se informó de la operación a través de un llamado telefónico a los Intendentes de las localidades en donde están las plantas de Loma Negra y a los Gobernadores respectivos.
- Se informó de la operación a los Gobiernos de Brasil y Uruguay.
Anuncio a la prensa:
- Se organizaron reuniones con los principales medios gráficos nacionales, y agencias de noticias nacionales e internacionales.
- Se distribuyó información a medios complementarios, incluyendo corresponsales de medios uruguayos y brasileños.
- Desde Brasil se informó a la prensa local.
- Desde Buenos Aires se distribuyó un comunicado a la prensa local uruguaya y a los principales medios de los países de la región.
Anuncio al Personal de Loma Negra y de sus subsidiarias:
- A través de una comunicación simultánea en las 9 plantas, vía Intranet o cartelera, según el caso.
- Se distribuyó el Nº 1 del “House-Organ” de Loma Negra, dirigido a “El Personal y las Familias de Loma Negra y sus empresas relacionadas”.
- Se envió un “Wellcome Kit” a las casa de los empleados de Loma Negra y de las subsidiarias de Loma Negra .
Anuncio a los Sindicatos
Se organizaron reuniones con representantes de los Sindicatos, en las que participaron directivos de Camargo Correa y Loma Negra.
Se informó de la operación a los Sindicatos vinculados con la operación de la subsidiaria de Loma Negra en Uruguay.
Anuncio a Clientes, Proveedores
- Se seleccionó un grupo de Clientes y Proveedores clave de Loma Negra y sus empresas subsidiarias, a los que se les informó de la operación a través de un llamado telefónico.
- Se envió una carta a toda la base de Clientes y Proveedores de Loma Negra y de las subsidiarias de Loma Negra.
Anuncio a otros líderes de opinión.
- Se seleccionó a Líderes de Opinión clave, a los que se les informó de la operación a través de un llamado telefónico.
- Se envió una carta a una base de Líderes de Opinión que mantienen directa o indirectamente relación con Loma Negra y sus subsidiarias.
- Se informó de la operación a los Embajadores de Brasil y Uruguay en Argentina.
- Se informó de la operación a los Embajadores de Argentina en Brasil y en Uruguay.
3.- Período de administración conjunta, entre Camargo Correa y Loma Negra
Se puso en marcha del Plan de Comunicaciones para los primeros 90 días de gestión.
Evaluación del clima interno de la Compañía.
Contactos con relaciones comerciales clave de Loma Negra y sus subsidiarias.
4.- Aprobación formal de la compra
Distribución de información a la prensa.
Anuncio del “Management Team”
Entrevistas “one-on-one” con un grupo de medios seleccionados para comentar los planes de la Compañía.
Anuncio al Personal.
Contacto con los Sindicatos.
Comunicación a Clientes y Proveedores y a Líderes de Opinión.
Anuncio a públicos clave en Brasil y Uruguay.
Cocktail para celebrar el cierre de la operación.
Lanzamiento del “House-Organ” de Loma Negra.
5.- Inicio de las acciones de comunicación de la nueva empresa
Desarrollo del Plan de Comunicaciones para el 1º año de gestión.
RESULTADOS DEL PROGRAMA
La actitud proactiva y los mensajes coherentes dieron como resultado, en primer lugar, un mensaje positivo por parte del Gobierno, que consideró la operación como beneficiosa para el país.Desde un punto de vista estrictamente objetivo, puede decirse que la operación:
Fue descripta por la prensa como una operación positiva, importante por los actores, pero que en última instancia implicaba la llegada de un gran grupo industrial;
Fue bien recibida por el Gobierno, al punto tal que la CNDC emitió su dictamen favorable en menos de 90 días, cuando el promedio del proceso es de entre 6 y 9 meses;
Fue bien recibida por la comunidad de negocios;
No se registraron conflictos con ningún grupo en particular, ni siquiera a nivel del personal o los sindicatos a los que pertenecen los 1.800 empleados involucrados en Loma Negra y sus empresas relacionadas; y
La visibilidad lograda:
a Le permitió a Loma Negra no sólo consolidar su posición en el mercado, sino incluso crecer casi 3 puntos porcentuales en apenas 3 meses; y
b Le permitió a otras empresas del Grupo Camargo Corrêa comenzar a mirar alternativas de negocios en Argentina en función de la percepción dejada por la acción de comunicación en su desembarco en el país.
A un año de esta operación, Loma Negra ha consolidado su liderazgo en el negocio de cemento y Camargo Corrêa es parte de la comunidad de negocios argentina, donde está en plena operación en sectores como el textil, el de construcción y el de calzados.
Los medios de prensa reflejaron en su mayoría la posición que se buscó transmitir, lo que permitió a Camargo Correa explicar sus planes en el país y difundir un mensaje tranquilizador al mercado y a los empleados de Loma Negra.
