Naturaleza de la compañía

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Monsanto es una empresa focalizada en el negocio Agrícola desde 1956, la fecha en que inició sus operaciones. Tiene como objetivo transformar la producción de alimentos y fibras contribuyendo a brindar salud, bienestar y nutrición a la creciente población mundial.

La empresa tiene cinco oficinas comerciales distribuidas en la Región Latinoamérica Sur: Santiago, Chile; Asunción, Paraguay; Santa Cruz de la Sierra, Bolivia; Montevideo (Reynolds), Uruguay.

Monsanto cuenta actualmente con dos sub áreas de negocios:

·         El negocio de Agroquímicos:  En esta área se destaca el herbicida Roundup, con más de 20 años en el mercado argentino, líder entre los grandes y pequeños productores agropecuarios.

·         El negocio de Semillas: Monsanto produce para el gran mercado de semillas convencionales:  maíz, girasol y sorgo. Sin embargo también ocupa el mercado de semillas producidas a través de la biotecnología: Maíz Gard, Algodón Biogodón y Algodón Roundup Ready.

Monsanto Latinoamérica Sur (LAS) emplea en forma directa a 607 personas, e indirectamente (personal contratado para la época de cosecha) a 4500 personas. Hoy participa en un 57% del mercado de maíz, un 50% de mercado de maíz genéticamente mejorado, y el 80% del mercado del maíz genéticamente modificado.

Plantas operativas:

·         Oficinas Centrales - Capital Federal

·         Planta Zárate (producción de herbicidas)

·         Planta Pergamino (procesadora de semillas)

·         Planta María Eugenia - Rojas (procesadora de semillas)

·         Estación Experimental Camet - Mar del Plata (investigación)

·         Estación Experimental Bragado (investigación)

·         Estación Experimental María Laura - Salto (investigación)

·         Planta El Malacate - Capilla del Señor (procesadora de girasol y sorgo)

La actividad comunitaria de Monsanto está fuertemente arraigada a los intereses y necesidades de las comunidades de las cuales forma parte, Monsanto Argentina busca fortalecer sus relaciones con las mismas mediante acciones concretas. Así, desde el área de Relaciones con la Comunidad se implementan programas vinculados a la educación, la salud y el medio ambiente.
Identificación del problema

La dispersión geográfica propia de Monsanto generó una situación problemática, que se reconocía en:

• Desconocimiento dentro de los sites de las actividades de Responsabilidad Social que el resto de la comunidad Monsanto estaba llevando a cabo.
• Falta de información y solapamiento de programas sociales
• Flujo muy bajo de comunicación interna, con la consiguiente falta de intercambio de experiencias y aprendizajes, debate y planificación conjunta de actividades por parte de los miembros de cada team.

Por otra parte, Monsanto detectó que era fundamental que los departamentos estuvieran al tanto de las acciones comunitarias que estaba realizando la empresa. Como no había ningún medio vigente cubriendo esa función nace el houseorgan “Codo a Codo”.

Objetivos

• Consolidar un proyecto común a través de la comunicación, que hiciera sentir a todos los teams de comunidad como miembros de un solo equipo, más allá del lugar donde se encontraran.
• Aumentar el flujo de información cruzada sobre objetivos, estrategias, resultados y aprendizajes de cada team de manera de capitalizar para toda la empresa los resultados de cada experiencia en particular.
• Aumentar la cultura interna de RSE promoviendo la emulación de quienes tomaron internamente el liderazgo en relaciones con la comunidad en cada site.
• Ofrecer pequeños consejos y conceptos que mejoren la formación de los voluntarios y aumenten la efectividad de sus gestiones de relaciones con la comunidad.

Público y mensaje

Inicialmente el plan apuntó sólo a los empleados, pero con el tiempo se percibió que la información podría ser compartida con el público externo a la empresa. Además de transmitir a los empleados el compromiso que asumía la empresa con la comunidad, e invitarlos a formar parte las actividades, el Codo a Codo se convirtió en un medio de información de las actividades comunitarias de Monsanto que podían interesarle a los colegas ocupados de Responsabilidad Social Empresaria, a la prensa especializada, a las ONG’s socias en los proyectos, y los clientes de la firma, entre otros.

Canales de comunicación

Por un lado se utilizó e-mail para anunciar a los empleados del lanzamiento de la comunicación. Gracias al sistema de red (mailing) de la empresa todos fueron notificados del material que recibirían dos semanas después del aviso. Se previó un período de tiempo entre el anuncio y la entrega de la revista para que el mensaje del lanzamiento fuera leído por todos los empleados. Pasado este tiempo previsto, se hizo entrega de la revista.

Por otro lado se redactó una carta de lanzamiento a otras empresas, ONG’s y la prensa, la cual fue enviada por correo.

EJECUCIÓN DEL PLAN

Pasos y procesos

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Para la confección y diseño de Codo a Codo se contactó a Redacta, una empresa dedicada a contenidos (www.redacta.com.ar) y se trabajó mancomunadamente entre:

• La sub área de Relaciones con la Comunidad, dependiente de
• El departamento de Relaciones Públicas y Gubernamentales
• Los equipos de Comunidad de las plantas operativas

De esta manera se determinaron para el primer año cuatro temas centrales que se abordarían sucesivamente en cada número:

1. Los programas: información básica sobre la cantidad y calidad de los programas que se estaban llevando adelante, sus objetivos, sus socios, sus recursos y sus resultados parciales.

1. Los voluntarios: Nombres y rostros de las personas que efectivamente habían tomado el liderazgo en este tema. Se los promovía como ejemplo a seguir y se los estimulaba mediante el reconocimiento público.

1. Los socios: descripción de las ONG’s y entidades con las que la compañía estaba asociada para llevar adelante cada proyecto y que configuraban, de alguna manera, parte del “capital social” que había sumado Monsanto a través de sus políticas de Relaciones Institucionales.

1. Los resultados: los cambios concretos y específicos que se lograron en las respectivas comunidades a través de los programas al final del año.

A su vez, se determinaron con criterio editorial las secciones que la publicación contendría y cómo se distribuirían los contenidos:

• Editorial: nota firmada donde se transmitía el espíritu y los objetivos de la publicación.
• Informe especial: con información cualitativa y cuantitativa acerca de diversos aspectos de la RSE o el voluntariado corporativo.
• Tema central: con despliegue de información, fotos, testimonios e imágenes.
• Breves: con tips, novedades, datos y consejos para los voluntarios.

Una vez finalizada la redacción, la revista fue impresa y se distribuyó a través del sistema de correo interno de la firma, gracias al cual cada empleado recibió la comunicación en su escritorio.

Por otra parte, por medio de un mailing, se distribuyó a empresas, prensa especializada y ONG’s.

En la segunda fase del houseorgan (año 2004), luego de su legitimación, ya se imprime en mayor cantidad y se distribuye entre clientes y distribuidores de nuestros productos.

Ajustes durante la implementación del plan

Durante la implementación del plan se hicieron dos ajustes principales:

1. En un principio el contenido, ya que durante el primer año, y a modo de introducción al tema, se realizó simplemente un resumen de las actividades realizadas.  Ya en la segunda fase se estableció que la revista podía incluir información útil para los voluntarios, información estadística, noticias argentinas y mundiales, tendencias, opinión.

1. El segundo ajuste se dio en la ampliación del público al que era dirigida la revista. Como se explicó anteriormente, en un primer momento la revista fue pensada para un público interno (empleados de la firma), y luego se extendió al externo (clientes, prensa y los colegas encargados de responsabilidad social empresaria).

A lo largo del tiempo, se trabajó intensamente en la sensibilización de los líderes de cada team, de manera que se convirtieran en aliados y en generadores de la información que se publicaba. El avance se percibió rápidamente, pero es un ítem a  seguir trabajando durante este año.

Dificultades encontradas y solución

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La mayor dificultad fue la recaudación de la información que compondría el contenido de la comunicación. Debido a que Monsanto tiene cinco plantas distribuidas por la provincia de Buenos Aires, la información de las actividades comunitarias provenía de lugares varios y dispersos geográficamente.

Además de la dispersión, los encargados de enviar información se encontraron con dificultades en organizarse, lo cual llevó inevitablemente a que los tiempos dispuestos para la recopilación de información y redacción se atrasaran.

Esto pudo ser solucionado implementando un sistema común en el calendario (un reminder) que recordara que un día a la semana, previamente determinado, había un deadline para enviar la información.

EVALUACIÓN Y PRUEBAS

Identificación, análisis y cuantificación de resultados

Hemos recibido 26 cartas de felicitación de colegas, empleados y fundaciones que lo recibieron.

Está prevista una encuesta de satisfacción para este año 2004, aún no realizada porque no se considera oportuna con la publicación de pocos números.

Beneficios del Plan Comunicacional

• Integración de los temas de comunidad.
• Consolidación de la cultura interna de Responsabilidad Social Empresaria.
• Mayor involucramiento de voluntarios y socios externos.
• Difusión y desarrollo de temas desconocidos entre los mismos miembros de la empresa.
• Permitió tener a mano información impresa para agregar a la carpeta institucional.
• Se recibieron 26 cartas de las empresas y fundaciones felicitando a Monsanto al recibir la el primer ejemplar del “Codo a codo”.
• Reconocimiento público de consultoras de comunicación. Citaron a Monsanto como modelo por tener una herramienta mixta abocada solamente a la Responsabilidad Social Empresaria.
• Se mantuvo informados a los empleados de las actividades comunitarias de la empresa.
• Se consiguió una mayor cantidad de voluntarios.
• Legitimó el área de Relaciones con la Comunidad.
• Internamente, suple momentáneamente la falta de un houseorgan.