Repsol YPF / Llorente & Cuenca: Proyecto King Kong

A. UNA BREVE INTRODUCCIÓN

Repsol YPF es una empresa internacional integrada de petróleo y gas. Con actividades en 30 países, es una de las diez mayores petroleras privadas del mundo y la mayor compañía privada energética en Latinoamérica en términos de activos.

Repsol YPF Bolivia participa activamente en el desarrollo del sector hidrocarburífero y de la economía del país, respetando el medioambiente y contribuyendo al bienestar de la comunidad a través de la implementación de diversos programas de Responsabilidad Social.

Presente en Bolivia desde 1994, es uno de los principales contribuyentes al fisco nacional y las inversiones realizadas superan los mil millones de dólares.

Asimismo, fue el accionista mayoritario y operador de la empresa capitalizada Andina S.A. de la que posee el 49% de su capital accionario desde el 1º de mayo de 2008 luego de vender el 1,78% a Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos (YPFB), tal cual lo dispuso el Decreto de Nacionalización de los Hidrocarburos firmado por el Presidente Morales.

Al haberse concretado dicha venta durante el mes de mayo de 2008, la misma no es contemplada en la siguiente presentación dado que el Proyecto King Kong fue ideado para afrontar la crisis de mayo de 2006 acontecida por la Nacionalización, la firma de los contratos petroleros en octubre de ese año y la estabilización de la imagen corporativa durante el 2007.

Cabe destacar que, si bien el presente caso se sustenta en acciones implementadas en un país vecino (Bolivia), su pertinencia para ser presentado a los Premios EIKON deriva principalmente de dos factores centrales:

o    En primer lugar, la Gerencia de Relaciones Externas de Repsol YPF Bolivia tiene una dependencia funcional de la Dirección de Relaciones Externas de Repsol YPF en Argentina, quien contrató los servicios de consultoría en nuestro mercado;

o    LLORENTE & CUENCA Argentina coordinó el proyecto, enviando un asesor externo y un consultor “in company” a la empresa en Bolivia, desarrollando la dirección estratégica del plan desde Buenos Aires y manteniendo viajes periódicos al campo a fin de monitorear los avances y las situaciones de riesgo.

A.1- El contexto socio-político

A partir de la llegada de Evo Morales al poder en Bolivia, el país comenzó a vivir tiempos de importantes cambios políticos, sociales y económicos que, para un sector de la población “conllevaron una profunda democratización de la sociedad y la construcción de imaginarios poscoloniales y posneoliberales[1]” y, para otro, significó la llegada del populismo al poder.

Independientemente de los resultados coyunturales, Bolivia ya no será la misma: el hecho de que haya llegado a la presidencia un aymara, “constituye una revolución simbólica que trastoca el rol[2]” que habían ejercido hasta el momento la población indígena.

Por otro lado, el Presidente convocó a una Asamblea Constituyente, - pensada según palabras del Vicepresidente boliviano, Alvaro García Linera, para “refundar al país” - con el objetivo de  decretar una nueva Constitución Nacional.

El tratamiento de este importante tema en la Asamblea volvió a poner sobre el tapete viejas disputas entre departamentos. Sucre reclamaba el traslado de la capital desde La Paz, lo que significaría la traslación del aparato burocrático del Estado y marginaría a la región de El Alto, cuestionando su peso en el mapa político local. La disputa acrecentaría el riego de enfrentar “un desgaste que desacredite prematuramente la nueva Constitución[3]”.

En el plano comunicacional, el 1º de mayo de 2006 el Gobierno dio cuenta de su eficacia cuando tomó los campos gasíferos y petroleros del país e instaló la idea en la opinión pública de que, si bien no expulsaba a las empresas extranjeras, cumplía con su promesa de campaña de nacionalización. Esta estrategia reportó a Morales un crecimiento importante en su imagen positiva, que trepó en aquellos meses al 81%.

En este contexto sociopolítico y jurídico altamente inestable, el Gobierno acusó injustamente a Repsol YPF Bolivia de una serie de hechos que no había cometido. La campaña desarrollada desde los días previos al 1 de mayo de 2006 hasta diciembre de 2007 conjuntamente por Repsol YPF Bolivia y LLORENTE & CUENCA, buscó recuperar el prestigio y la imagen de la compañía que habían sido seriamente dañados durante el conflicto.

A.2- Las Necesidades y Oportunidades

La ofensiva gubernamental se tradujo en persecuciones de carácter judicial hacia la empresa, en las que se cuestionaba e investigaba la legalidad de sus operaciones. La Justicia puso en duda la legitimidad de los contratos firmados durante gobiernos anteriores y se instruyeron causas por presunto contrabando de hidrocarburos y  supuestas irregularidades administrativas.

Era una batalla desigual. El Gobierno disparaba sus mensajes contra el sector en importantes medios locales, buscando la reacción de las compañías y presagiando un recrudecimiento del conflicto que derivara en una crisis comunicacional.

Al no ser posible realizar una campaña de toda la industria - por cuanto cada una de las empresas tenía sus propios intereses y objetivos de negociación con el Sector Público - surgió la necesidad de actuar en forma individual y planificada.

La estrategia mediática del Gobierno se sustentaba en desprestigiar el accionar de las compañías petroleras durante el último lustro en Bolivia,  reduciendo su margen de maniobra y obligándolas a adoptar una posición defensiva y de marcada debilidad. Todo ello, con el objetivo de encarar la renegociación de los contratos en una situación de fortaleza frente a la opinión pública local.

La compañía debió enfrentar también las demandas que surgieron de las poblaciones indígenas residentes en las zonas de operación de los campos petroleros. Dichas comunidades, ante la asunción de un Gobierno indigenista, iniciaron una serie de exigencias apoyadas en el nuevo esquema que prometían las autoridades. Esto generó reclamos muchas veces injustificados y pedidos de compensaciones millonarias.

B. LAS CLAVES PARA LA EJECUCION DEL PLAN

Ante esta situación, se resolvió diseñar una estrategia de comunicación sustentada en la legitimidad de lo actuado por Repsol YPF Bolivia desde que se instaló en el país, en su irrestricto apego a la ley y en la honorabilidad de los directivos de la compañía.

Se decidió no responder los ataques realizados por cierta propaganda oficial, manteniendo el bajo perfil y la confianza en la conducta corporativa, como también destacando la voluntad de colaborar con la justicia y de convertir a la compañía en el socio estratégico del Estado.

Se prefirió, en esta línea, apelar a la comunicación reactiva a fin de evitar la confrontación y no enviar mensajes o informaciones corporativas apuntadas a aspectos eventualmente controversiales o que pudieran ser considerados en defensa de posturas empresariales.

Por el contrario, se buscó poner en foco las destacadas tareas de Responsabilidad Social Corporativa que desarrolla la compañía en los lugares donde opera, poniendo de manifiesto el valor añadido que sus actividades reportan a la sociedad.

B.1- Los públicos seleccionados

La audiencia a la que fueron dirigidos los mensajes abarcó un amplio espectro de actores:

o    Opinión pública, en términos generales

o    Medios de comunicación masiva

o    Gobierno y otros poderes del Estado

o    Sector empresario

Respecto del sector público, se buscó la apertura de un canal de diálogo racional con el sector con el objeto de no perder capacidad de negociación a la hora de la firma de los contratos.

En cuanto a los medios de comunicación, se procuró situar a la compañía como una fuente veraz para los periodistas y obtener un espacio en el cual dar a conocer sus posturas.

Por último, en la opinión pública se buscó instalar a la compañía como una empresa socialmente responsable e involucrada en el bienestar de las zonas donde opera y fuertemente comprometida con el crecimiento del país.

Los mensajes difundidos se sustentaron en la legitimidad de lo actuado por Repsol YPF Bolivia, en su irrestricto apego a la ley y en la honorabilidad de sus directivos. Se procuró no enviar información eventualmente controversial o que pudiera ser considerada de carácter político y enfocar las acciones comunicacionales en las actividades de Responsabilidad Social Corporativa.

B.2- Los objetivos centrales

Un minucioso relevamiento de los medios locales - escritos, radiales, televisivos y electrónicos - y el convencimiento de que la propaganda oficial buscaba muchas veces fidelizarlos, descartó la primera de las hipótesis: una campaña publicitaria que difundiera las posturas de la compañía.

Con ese marco conceptual, se fijaron tres grandes objetivos:

1. Dar a conocer la posición de la compañía en todos los casos en que se la mencionaba

1. Recuperar los espacios claramente perdidos en los medios de comunicación

1. Ganar credibilidad ante la opinión pública boliviana e internacional

B.3- Las acciones realizadas

Con el objeto de fidelizar a los medios y a los principales formadores de opinión del país se instrumentó un minucioso plan de loyalty, que ejecutó la compañía y consistió en una serie de  contactos periódicos con los redactores y directivos de los principales medios de comunicación de las distintas regiones del país.

Asimismo, se organizaron visitas de periodistas a las áreas de operación de la empresa para trabajar con ellos en campo y se dictó una serie de media trainings a los principales directivos de la empresa, a fin de entrenarlos en sus apariciones frente a los medios y exposiciones en importantes ámbitos de la vida política local (Congreso, Justicia, etc.).

Se diseñó y puso en marcha la edición trimestral de una publicación íntegramente dedicada a las actividades en bien de la comunidad titulada “Hechos”. El objetivo buscado fue dar a conocer interna y externamente los esfuerzos de la empresa en el sector y los resultados tangibles de sus actividades.

También fueron preparados informes especiales sobre RSC para la prensa, a fin de que pudieran ser receptados por los periodistas locales y publicados en diferentes medios del país. En esta línea y con el objetivo de darle mayor visibilidad a la compañía como impulsora y auspiciante de grandes eventos culturales en Bolivia, se aumentó la difusión de sus actividades como promotora de espectáculos musicales, teatrales y deportivos.

Una parte importante del trabajo se sustentó en dos pilares: sistematizar la información y planificar los pasos a seguir. A estos efectos, se desarrollaron diversos materiales básicos comunicacionales y herramientas ad hoc para el cliente:

ü  Informe de Coyuntura: análisis trimestral sobre la situación socioeconómica y política del país, enfocado desde la perspectiva y los intereses de Repsol YPF Bolivia

ü  Informe de Prensa: sintetiza mensual, semestral y anualmente las actividades llevadas a cabo durante cada período y los impactos en los distintos medios de comunicación, teniendo en cuenta su evolución semanal, su distribución por origen, por valoración, por medios y de acuerdo a la competencia

ü  Informes de Perfil: de periodistas, empresarios y funcionarios del sector público, analizando y visualizando su relacionamiento empresarial y político para así evaluar el potencial impacto de sus acciones en los intereses de la compañía

ü  Adelanto Informativo: su fin es analizar el impacto de las noticias de importancia estratégica para la compañía durante cada semana, integrando una visión político - institucional con una valoración periodística de la información.

ü  Materiales básicos: consisten en el desarrollo de comunicados y notas de prensa, Q&A, Tag Lines, mensajes básicos, protocolos de crisis, argumentarios, actualización de base de datos y la elaboración de un mapping de medios del país.

Todo esto se complementó con un eficiente sistema de alertas tempranas basado en el desarrollo de una red de contactos y el servicio de monitoreo de medios. Esto permitió elaborar diagnósticos precoces, prever la evolución de los hechos y elaborar eventuales respuestas ante los diferentes escenarios. Para esto, se trabajó en línea con el área legal para dar a conocer la postura de la empresa ante cada una de las controversias que se iban presentando.

Asimismo, se trabajó en un mapa de temas conflictivos desde la óptica comunicacional, un protocolo de comunicación de crisis y una guía de acción frente a conflictos para los Directivos de la compañía. Todo ello con el fin de estar preparados para todos los escenarios y planificar las respuestas corporativas sobre la base de información veraz y consensuada.

C. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS

Durante 2006, el objetivo primordial de la compañía fue el de convertirse en un aliado estratégico del Estado boliviano, mediante la firma de contratos petroleros rentables que respeten la inversión realizada en el país.

Para octubre de ese año, Repsol YPF era ya la compañía transnacional hidrocarburífera que más contratos había firmado con el Gobierno, logrando con creces el objetivo previsto y consolidándose nuevamente como un actor privado confiable para la gestión de Morales.

En aquel año, también se logró cumplir exitosamente con el objetivo global en materia de comunicación: posicionar a Repsol YPF Bolivia como una empresa comprometida con el país, que siempre actuó de acuerdo al marco legal establecido y estaba a disposición de las autoridades para encontrar una solución al nuevo escenario en que debían actuar las empresas del sector. 

Para el 2007, la empresa logró instalarse definitivamente en la agenda setting de los principales medios periodísticos del país y ser considerada por el Gobierno como un ejemplo de transnacional comprometida con el país. El foco en RSE fue claramente una herramienta de comunicación eficaz y el bajo perfil controlado y planificado fortaleció su credibilidad ante los líderes de opinión y la opinión pública en general. 

A continuación se presentan los objetivos particulares del proyecto de comunicación implementado y una evaluación de su nivel de cumplimiento y realización:

[1] Pablo Stefanoni, “Ensayo: Siete preguntas y siete respuestas sobre Bolivia”. Revista Nueva Sociedad Nº 209, pág. 65.

[2] Op. Cit. Pág. 65.

[3] Op. Cit. Pág. 60.